چیزی که دربارهی استیو جابز می‌گن اینه که این آدم زندگی ما رو با قدرت اعتقادات خودش متحول کرده و این توانایی رو داشته که جهان رو به سمت دیدگاه خودش بکشونه. ولی واقعیت اینه که بیشتر موفقیت اپل ناشی از فشاریه که تیم استیو جابز برای بازنگری اعتقاداتش بهش آورده. اگه این آدما دور و بر جابز نبودن و نمی‌دونستن که چطوری باید نظرش رو تغییر بدن، ممکن بود جابز هیچ‌وقت نتونه جهان رو تغییر بده.
نویسنده: مریم مهری
جابز سال‌ها اصرار داشت که هرگز قصد نداره تلفن بسازه. طول کشید که اعضای تیمش بتونن در این مورد متقاعدش کنن. اپ استور که راه افتاد نمی‌ذاشت اپلیکیشن‌های غیر آمریکایی بیان توش. یه سال طول کشید تا بتونن موضعش رو دراین‌باره عوض کنن. در عرض ۹ ماه اپ استور یه میلیارد دانلود داشت و یه دهه بعد آیفون به بیشتر از یه تریلیون دلار درآمد رسید.
تقریباً همه‌ی رهبران کسب‌وکارها دربارهی نبوغ جابز مطالعه کرده‌ن، اما به طرز شگفت‌آوری چندان اهمیتی نداره که چه کسانی بر جابز تاثیر گذاشته‌ن. من به عنوان یه روانشناس سازمانی، وقتم رو با آدمهایی صرف کرده‌م که موفق شدن جابز رو به فکر کردن دوباره تشویق کنن با این هدف که دانش پشت تکنیک‌هایی رو که استفاده کردن، تحلیل کنم. خبر بد اینکه خیلی از لیدرها و رهبرای کسب و کار اونقدر از خودشون مطمئنند که نظرات و ایده‌های خوب دیگران رو رد می‌کنن و از ول کردن نظرات بد خودشون خودداری می‌کنن. خبر خوب اینکه میشه بااعتمادبه‌نفس‌ترین، سرسخت‌ترین و خودشیفته‌ترین آدم‌ها رو وادار کرد که ذهن خودشون رو باز کنن.
این حرف آدام گرنته، نویسنده‌ی کتاب دوباره فکر کن که خلاصه‌ش رو تو اپیزود ۷۷ پادکست بی‌پلاس شنیدیم. آدام گرنت تو این کتاب دربارهی تعصب و سرسختی حرف می‌زنه و اینکه تجدید نظر کردن چقدر ارزشمنده. تجدید نظر در اعتقاداتی که از بس دست نخورده‌ن، سفت و سخت شده‌ن. تو این یادداشت هم که میشه گفت از همین کتاب دوباره فکر کن اقتباس شده، چندتا پیشنهاد می‌ده برای متقادعد کردن آدمهایی که شدیدا روی عقاید و باورهای خودشون پافشاری می‌کنن. آدام گرنت تو رشته‌ی روانشناسی سازمانی فارغ‌التحصیل شده و پادکستی داره به اسم WorkLife که هر قسمتش به طور میانگین بیشتر از یه میلیون شنونده داره و توی اون دربارهی بهینه کردن تجربه‌ی شغلی حرف می‌زنه. و اما پیشنهادهای آدام گرنت برای متقاعد کردن آدم‌های سرسخت.
از همه‌چیزدان‌ها توضیح بخواهید
اولین مانع برای تغییر دیدگاه دیگران، تکبره. همه ما با مدیرهایی مواجه شدیم که بیش از حد اعتماد به نفس دارن، یعنی نمی‌دونن که واقعا چیز زیادی بلد نیستن. اگه مستقیم نادانی‌شون رو به روشون بیاریم ممکنه حالت تدافعی بگیرن. کار بهتر اینه که بذاریم شکاف‌های ادراکی رو در خودشون تشخیص بدن.
تو یه سری آزمایش، روانشناس‌ها از دانشجوهای دانشگاه ییل خواستن تا به دانش خودشون دربارهی نحوه کار چیزهایی که روزمره باهاشون سروکار دارن از قبیل تلویزیون و توالت امتیاز بدن. دانشجوها به دانش خود کاملاً مطمئن بودن تا اینکه از اونا خواسته شد توضیحات خودشون رو دربارهی این دوتا وسیله مرحله به مرحله بنویسن. وقتی داشتن تلاش می‌کردن توضیح بدن که یه تلویزیون تصویر رو چطور مخابره می‌کنه یا سیفون توالت چطوری کارش رو انجا می‌ده، اعتماد به نفس بیش از حدشون از بین رفت و یکهو متوجه شدن که چقدر کم می‌دونن. تلاش برای توضیح چیزی پیچیده می‌تونه تجربه‌ای فروتنانه باشه، حتی برای آدمی مثل استیو جابز.
بگذارید آدم سرسخت افسار را به دست بگیرد
دومین مانع برای تغییر عقاید مردم، لجاجته. آدم‌های سرسخت ثبات و یقین رو فضیلت می‌دونن. به نظر می‌رسه که بعد از اصلاح هم ذهنشون در حال سنگ‌اندازیه.
چندوقت پیش با یه مهندس سابق اپل به نام مایک بل آشنا شدم که می‌دونست چطوری با استیو جابز تا کنه. در اواخر دهه ۱۹۹۰، بل از کامپیوتر مک خودش به موسیقی گوش می‌داد و اذیت می‌شد که باید کامپیوتر رو از اتاقی به اتاق دیگه ببره. به جابز پیشنهاد ساختن دستگاه جداگانه‌ای کرد که صدا پخش می‌کنه. جابز بهش خندید و وقتی پیشنهاد پخش ویدیو از اون دستگاه رو داد جابز جواب داد آخه کی دوست داره ویدیو پخش کنه؟
بل بهم گفت وقت بررسی ایده‌های دیگران، جابز اغلب برای اثبات کنترل خودش قبولشون نمی‌کرد ولی وقتی خودش مولد ایده‌ها بود، برای بررسی گزینه‌های جایگزین آدم بازی می‌شد. بل یاد گرفت که بذر یه مفهوم جدید رو بکاره به این امید که جابز اون مفهوم رو بگیره، باهاش ور بره و کمی نور بهش بده.
تحقیقات نشون می‌ده که پرسیدن سوال جای جواب دادن می‌تونه بر حالت تدافعی افراد غلبه کنه. شما به رئیستون نمی‌گید که باید چه فکری بکنه یا چه کاری انجام بده. شما کنترل رو می‌دید دست خودش و ازش دعوت می‌کنید تا افکارش رو به اشتراک بذاره.
برای ستایش از یک خودشیفته راه درست را پیدا کنید
سومین مانع در راه تغییر ذهن، خودشیفتگیه. مدیران خودشیفته بر این باورند که برتر و خاصند و باید با مهربونی بهشون گفته بشه که اشتباه می‌کنن و ناقص و خطاپذیر هستند.
اغلب گفته میشه که افراد قلدر و خودشیفته عزت نفس پایینی دارن. اما تحقیقات تصویر دیگه‌ای نشون می‌ده: خودشیفته‌ها در واقع عزت نفس بالا ولی ناپایدار دارن. اونها موقعیت و تایید می‌خوان و وقتی شخصیت شکننده‌شون تهدید میشه یعنی بهشون توهین میشه، طرد می‌شن یا تو موقعیت شرمساری قرار می‌گیرن، شروع به دشمنی می‌کنن. میشه به اشتیاقشون برای تحسین شدن استفاده کرد تا از این راه بر تمایلشون به رد کردن هر نوع انتقاد یا اختلاف نظری غلبه کرد. مطالعاتی که تو آمریکا و چین انجام شده نشون می‌ده رهبران خودشیفته قادر به نشون دادن فروتنی هستن. اونا باور دارن که بااستعدادن و در عین حال به نقص خودشون هم اعتراف می‌کنن. فقط باید اونها رو به این سمت سوق داد.
سال ۱۹۹۷، کمی بعد از اینکه جابز به عنوان مدیرعامل به اپل برگشت تو یه کنفرانس جهانی توسعه‌دهندگان اپل شرکت کرد. در طول پرسش و پاسخ حاضران، یکی بود که به شدت از نرم‌افزارهای اپل و خود جابز انتقاد کرد. گفت: «این غم‌انگیز و واضحه که در چندین مورد که بررسی‌شون کردید، حتی نمی‌دونید دربارهی چی صحبت می‌کنید.» ممکنه تصور کنید جابز بهش حمله کرد، حالت تدافعی گرفت یا حتی شاید اون آدم رو از سالن بیرون انداخت. ولی در عوض جابز فروتنی نشون داد و گفت: «یکی از سخت‌ترین چیزها وقتی می‌خوای تغییر ایجاد کنی اینه که بپذیری افرادی مثل این آقا در بعضی زمینه‌ها حق دارن… بنابراین من عذرخواهی میکنم …. ما اشتباهات رو پیدا می‌کنیم و اصلاحشون می‌کنیم.» جمعیت با تشویق شدید واکنش نشون داد.
منتقد چطور چنین واکنش آرامی رو باعث شد؟ او نظراتش رو با تعارف شروع کرد: «آقای جابز شما مردی باهوش و تأثیرگذار هستید.» همون‌طور که این داستان نشون می‌ده تحسین و تمجید می‌تونه پادزهر قدرتمندی برای ناامنی یک خودشیفته باشه. گرچه همه‌ی نمایش‌های احترام به یک اندازه موثر نیستن و مدفون کردن انتقاد بین دو تعریف ممکنه کمکی نکنه. مهم اینه که اون تعریف کجا گنجونده بشه.
نکته کلیدی اینه که آدما را در جایی متفاوت از زمینه‌ای که امیدوارید نظرشون رو تغییر بدید، تحسین کنید. اگر می‌خواید یه مدیر خودشیفته رو وادار کنید تا در مورد یک انتخاب بد تجدید نظر کنه، اشتباهه که مهارت‌های تصمیم‌گیریش رو تحسین کنید. در عوض بهتره که خلاقیتش رو ستایش کنید. همه‌ی ما هویت‌های چندگانه‌ای داریم و وقتی دربارهی یکی از نقاط قوت خودمون احساس امنیت می‌کنیم، برای پذیرش کمبودهامون در جای دیگه، بازتر می‌شیم.
مخالفت با ناسازگاران
آخرین مانع برای متقاعدسازی، ناسازگاریه. مهمه که بعضی وقتا جلوی آدمای ناسازگار به جای عقب‌شنینی، بایستید و دست بالاتر رو داشته باشید. این آدما معمولا از درگیری انرژی می‌گیرن و دوست ندارن که شما فوری جلوشون کم بیارید و خم بشید.
وقتی پژوهشگرها بررسی کردن که چطور مدیرعامل‌ها تصمیم می‌گیرن که کدوم مدیر رو برای صندلی‌های هیات مدیر تو شرکت‌های دیگه نامزد کنن، مشخص شد کسانی که عادت دارن قبل از توافق با مدیرهاشون بحث می‌کنن، احتمال بیشتری داره که انتخاب بشن. این نشون داد که اونا حاضرن برای ایده‌های خودشون بجنگن و نظرشون رو تغییر بدن. تو دهه ۱۹۸۰ در اپل، مدیران تیم مک به یک نفر در سال جایزه می‌دادن که شجاعت مبارزه با استیو جابز رو داشت. در نهایت جابز هر برنده رو برای اداره یک بخش کلیدی شرکت ارتقا می‌داد.
سازمان‌ها به مدیران قوی و با بینش مثل جابز نیاز دارن. ولی این سازمان‌ها آدمهایی مثل مایک بل و اون منتقد تو کنفرانس توسعه‌دهنده‌های اپل رو هم می‌خوان. کسانی که می‌دونن چطور به طرز موثر با روسا و همکارانی که اعتماد به نفس بالا دارن یا زیادی سرسختن، مقابله کنن. موفقیت نه فقط به قدرت شناختی، بلکه به انعطاف‌پذیری شناختی هم بستگی داره. وقتی مدیران دانایی لازم رو برای زیر سوال بردن اعتقادات خودشون ندارن، پیروانی لازمه که شجاعت متقاعد کردن اونها رو برای تغییر عقیده داشته باشن.
دونستن اینکه چه ویژگی‌های شخصیتی داریم برای بسیاری یه کنجکاوی جدیه تا جایی که حتی دنبال شخصیت شناسی از روی بیشتر بخوانید
نادیده گرفتن تجربه‌ها کار سختی نیست. فقط کافی است به باورهایت محکم بچسبی تا هیچ تجربه و اطلاعات تازه‌ای نتواند بیشتر بخوانید
جاناتان هایت یکی از بهترین معلم‌ها و راهنماهایی بود که در این چند سال اخیر پیدا کرده‌ام. سؤال‌های محوری‌ای که بیشتر بخوانید
سلام آقای بندری بنده کرد هستم و اگه اجازه بدید پادکست های شمارا برای کردهای بقیه کشورها به کردی ترجمه میکنم
یکی از روش‌ها هم اینه که شما به فرد سرسخت اصطلاحا “هندونه بدی زیر بغلش” و توهم دانایی و احترام القا کنی